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Mixité dans les instances dirigeantes: Faire évoluer les représentations pour diminuer le « risque perçu » et maximiser la performance collective :  

À l'heure où la gouvernance d'entreprise doit changer d'ère pour répondre à un monde global, complexe et incertain dont les règles ont beaucoup évolué depuis une trentaine d’années, la mixité des genres, des nationalités, des âges, des parcours, etc. représente un levier de performance inestimable.
Croiser les points de vue, équilibrer rationnel et capacité à lire les signaux faibles, savoir renouveler les courants de pensées et les manières de faire pour passer d'une logique hiérarchique à une culture effective de l'innovation, du réseau et de la responsabilisation est un des défis majeurs de l’entreprise du XXIème siècle.

Si l’évidence est de plus en plus partagée, reste que 8 mars après 8 mars, un constat demeure : la mixité progresse largement dans les niveaux de management intermédiaires mais les femmes ne siègent encore qu’en très petit nombre dans les comex et les codirs, où tout se décide.

Pourquoi ?

Sans doute parce que la notion de « risque perçu », au cœur des problématiques soulevées par la mixité (et la différence en général) n’est que rarement placée au centre des politiques menées par les entreprises, et que son corollaire, la fixation d’objectifs chiffrés, annonciateur et marqueur des évolutions, est très rarement pleinement assumée au plus haut de l’entreprise.

Si de nombreuses organisations ont dores-et-déjà travaillé à l’équité des processus de recrutement, de repérages et de promotion, force est de constater que les chiffres n’évoluent pas significativement. En effet, l’expérience montre que les évolutions « techniques » des processus doivent nécessairement s’accompagner d’une évolution des mentalitéset des habitudes pour être pleinement efficaces. Car c’est dans les réflexes et dans l’utilisation des règles établies que se perpétuent, souvent inconsciemment et involontairement, les modèles historiques figeant « ce que devrait être un leader » et les critères d’un « leadership naturel» distinguant les dirigeants et emportant les décisions.

Neutraliser les obstacles spécifiques rencontrés sur le chemin de l’égalité des chances à l’accès à des postes de responsabilités signifie ainsi travailler à faire évoluer consciemment les représentations et la culture de leadership des décideurs pour minimiser la notion de « risque perçu » découlant des représentations héritées.

Depuis 2000, nous observons ainsi une corrélation étroite entre le travail réalisé par de grandes entreprises en faveur d’une évolution culturelle, matérialisée par de nouveaux modèles de leaders et une culture de leadership valorisant le résultat plus que la présence, l’authenticité plus que le faire-valoir, le courage plus que la reproduction, la responsabilité plus que l’obéissance, le talent plus que les seules compétences techniques ; des réussites effectives non seulement dans leurs politiques mixité mais aussi dans l’accroissement de leur capacité d’innovation, de réactivité à l’environnement et au-delà dans leurs résultats économiques et financiers. Nous avons eu l’occasion d’évoquer ces évolutions managériales lors du colloque Interelles, le 7 mars dernier.

Et parce que travailler à l’évolution des mentalités et des réflexes signifie d’abord une prise de conscience de « l’état des lieux et des pratiques » une réelle égalité des chances signifie parfois donner des outils ou des moyens différents à chacun et chacune en fonction de ce qui est à travailler.
Les réseaux de femmes, sur lesquels nous avons été invitée à nous exprimer au colloque « Elles bougent » en sont un exemple.
Espace « entre soi » destiné à libérer la parole et à accélérer certaines prises de conscience et à favoriser le décodage et le partage des « règles du jeu », les réseaux féminins ne sont en aucun cas l’expression d’un désir « clanique » ou des « forteresses ». Ils sont, tout au contraire, autant de tremplins vers des réseaux mixtes et des échanges mixtes au sein de l’entreprise. A l’instar des sessions de sensibilisations destinées exclusivement à des dirigeants et managers hommes, ils permettent de libérer la parole sans crainte d’un potentiel jugement, de permettre des prises de conscience, et de permettre également l’échange d’expériences réussies » qui favorisent ensuite un dialogue plus ouvert et plus constructif de retour en « terrain » mixte.

Accepter qu’il est parfois essentiel de savoir « discriminer » (au sens d’interdire l’entrée à une partie des acteurs) pour mieux mettre fin aux vraies discriminations est un pas essentiel dans le respect et l’acceptation mutuels.
La clef étant toujours, comme nous l’avons également rappelé lors de ce colloque et dans notre livre Promouvoir les talents, de garder à l’esprit que les évolutions demandent d’agir simultanément auprès de chacune des parties prenantes de la question : les hommes, les femmes et les processus de gestion des ressources humaines, au travers d’un « set d’actions cohérentes et concomitantes ». Le tout avec pertinence, persévérance et suivi qualitatif et quantitatif, au plus haut de l’entreprise et par rayonnement.

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